Die Nachfolgeplanung zählt zu den entscheidendsten Phasen im Lebenszyklus eines Unternehmers – dennoch wird sie oft unterschätzt oder erst dann angegangen, wenn akuter Handlungsbedarf besteht. Eine frühzeitige und strategisch durchdachte Nachfolge sichert nicht nur die langfristige Stabilität des Unternehmens, sondern auch das Vertrauen von Mitarbeitern, Kunden und Investoren.
Speziell in der Schweiz, wo KMUs das wirtschaftliche Rückgrat bilden, stehen viele Unternehmer vor der Herausforderung, einen geeigneten Nachfolger zu finden. Die Zahlen sind besorgniserregend: Im Jahr 2024 befanden sich fast 101.427 Unternehmen auf der Suche nach einer nachhaltigen Nachfolgelösung. In Deutschland zeigt sich ein noch dramatischeres Bild – hier sind aktuell 231.000 mittelständische Unternehmen von ungeregelter Nachfolgeplanung betroffen.t Dies entspricht einem alarmierenden Anstieg von 67.500 Unternehmen im Vergleich zum Vorjahr. Dies verdeutlicht den wachsenden Bedarf an strukturierten, langfristigen Nachfolgestrategien, die die Kontinuität des Unternehmens und die Stabilität der Mitarbeiter sicherstellen.
In diesem Jahrzehnt werden viele Unternehmer der Babyboomer-Generation mit dem Thema „Nachfolgeplanung“ konfrontiert. Ihr Unternehmen stellt mehr als nur ein Geschäft dar – ein Vermächtnis, das durch jahrzehntelange Hingabe, Aufopferung und persönliche Investitionen aufgebaut wurde. Die meisten planen, innerhalb der nächsten fünf Jahre auszusteigen, und sie beginnen, über den Ausstieg und das Loslassen zu sprechen. Der Abschied kann jedoch sehr emotional sein und ist oft mit der Sorge verbunden, ob die Nachfolger die Werte des Unternehmens aufrechterhalten und seinen Auftrag weiterführen werden.
Was sind Alternativen, wenn einem Unternehmer seitens der Familie niemand zur Unternehmensnachfolge zur Verfügung steht?
Management-Buyout (MBO)
Der Verkauf des Unternehmens an die Mitarbeiter oder das Managementteam gewährleistet Kontinuität, da sie das Geschäft bereits kennen. Die finanzielle Strukturierung ist jedoch von entscheidender Bedeutung, um dies zu einer praktikablen Option zu machen.
Ein MBO ermöglicht die Erhaltung der Unternehmenswerte und der strategischen Vision. Zwei der wichtigsten Vorteile sind die Kontinuität und Stabilität: Da das bestehende Managementteam bereits mit den Abläufen, der Kultur und dem Markt des Unternehmens vertraut ist, verläuft der Übergang reibungsloser und minimiert Störungen für Mitarbeiter, Kunden und Partner. Dadurch wird sichergestellt, dass die Geschäftsbeziehungen intakt bleiben und das Tagesgeschäft nahtlos weiterläuft. Das bestehende Managementteam wird eher das Erbe des Gründers fortführen und die Unternehmenskultur und die langfristigen Ziele beibehalten. ist mit gewissen Herausforderungen verbunden, die sich auf den Erfolg auswirken können.
Ein MBO ist aber auch mit Herausforderungen verbunden. Eines der grössten Herausforderung ist die Finanzierung, da den Managementteams oft das notwendige Kapital fehlt, um das Unternehmen vollständig zu übernehmen. Sie sind in der Regel auf externe Finanzierungen angewiesen, z. B. Bankkredite oder die Unterstützung von Investoren, was zu einer finanziellen Belastung und einer höheren Verschuldung führen kann. Hinzu kommt, dass Manager zwar im Tagesgeschäft hervorragende Leistungen erbringen können, ihnen aber möglicherweise die Erfahrung fehlt, die für die Eigentümerschaft, die wirtschaftliche Strategie oder die Entscheidungsfindung auf hoher Ebene erforderlich ist, was ein langfristiges Wachstum behindern kann. Beim Übergang von Mitarbeitern zu Eigentümern kann es auch zu internen Spannungen kommen, insbesondere wenn mehrere Manager beteiligt sind.
Management-Buy-In (MBI)
Externe Manager oder Investoren erwerben das Unternehmen und übernehmen es. Dies kann neue Perspektiven und strategisches Wachstum bringen, aber eine kulturelle Anpassung ist unerlässlich.
Die Übernahme eines Unternehmens durch einen externen Manager bietet mehrere Vorteile, z. B. die Einbringung neuer Perspektiven und Ideen, die strategisches Wachstum und Innovation fördern können. Externe Manager bringen oft vielfältige Branchenerfahrungen und Fachkenntnisse mit, die die Leistung des Unternehmens steigern können. Darüber hinaus kann ein MBI Zugang zu neuen Netzwerken und Ressourcen verschaffen und so möglicherweise neue Märkte und Geschäftsmöglichkeiten eröffnen.
Ein MBI ist jedoch auch mit Hindernissen verbunden. Eine der grössten Herausforderungen ist die kulturelle Anpassung, da es externen Managern schwer fallen kann, sich in die bestehende Unternehmenskultur zu integrieren, was zu Widerständen bei den Mitarbeitern führt.
Es besteht auch die Gefahr, dass bestehende Abläufe gestört werden, da die neue Führung Veränderungen einführt, die zu Unsicherheit oder Unzufriedenheit innerhalb des Unternehmens führen können. Schliesslich birgt ein MBI oft höhere Übergangsrisiken, da es externen Managern an fundierten Geschäfts-kenntnissen mangeln kann, was in der Anfangsphase zu einer langsameren Entscheidungsfindung oder betrieblichen Ineffizienzen führen kann.
Verkauf an eine Private Equity Firma
Dies bietet Liquidität und Zugang zu Kapital für die Skalierung, kann aber zu strategischen Änderungen führen, die von der ursprünglichen Vision des Gründers abweichen. Der Verkauf eines Unternehmens an eine Private-Equity-Firma (PE) bietet erhebliche Vorteile, insbesondere hinsichtlich der finanziellen Sicherheit und des Wachstumspotenzials. Er verschafft den Gründern sofortige Liquidität, so dass sie sich ganz oder teilweise auszahlen lassen können, während sie weiterhin von der künftigen Wertschöpfung profitieren, wenn sie eine Minderheitsbeteiligung behalten. PE-Firmen bringen auch Kapital und strategisches Fachwissen ein und helfen Unternehmen, durch Übernahmen, internationale Expansion oder operative Verbesserungen schnell zu wachsen. Mit einem klaren Fokus auf die Steigerung der Bewertung zielen sie auf die Maximierung der Rentabilität ab, was häufig zu einem höheren Exit-Multiple beim Verkauf des Unternehmens führt.
Aber auch dieser Weg bringt jedoch auch Herausforderungen mit sich. Gründer erleben oft einen Kontrollverlust, da PE-Firmen die finanzielle Rendite in den Vordergrund stellen und möglicherweise strategische Änderungen einführen, die mit der ursprünglichen Vision oder Kultur des Unternehmens in Konflikt stehen. Der Druck zu raschen Leistungsverbesserungen kann zu Umstrukturierungen, Effizienzmassnahmen und erhöhten betrieblichen Anforderungen führen, was die Arbeitsmoral und die langfristige Stabilität beeinträchtigen kann. Ausserdem nutzen viele PE-Firmen fremdfinanzierte Übernahmen (LBOs), bei denen das Unternehmen Schulden zurückzahlen muss. Wenn die Wachstumsziele nicht erreicht werden, kann dies zu finanziellen Belastungen und geringeren Reinvestitionen in Innovationen führen.
Der Verkauf an eine Private-Equity-Firma kann zwar neue Wachstumschancen und finanzielle Vorteile eröffnen, doch müssen die Gründer die Risiken des Verlusts von strategischem Einfluss, des erhöhten wirtschaftlichen Drucks und möglicher kultureller Veränderungen sorgfältig abwägen, bevor sie sich entscheiden.
Verkauf an die Konkurrenz
Eine Marktkonsolidierung kann den Wettbewerbsvorteil erhöhen, obwohl oft Bedenken bestehen, ob der Konkurrent die Identität und die Belegschaft des Unternehmens beibehalten wird. Der Verkauf eines Unternehmens an einen Konkurrenten kann ein strategischer und finanziell lohnender Ausstieg sein, wenn kein Familiennachfolger zur Verfügung steht.
Konkurrenten erkennen oft den Wert der Übernahme eines etablierten Unternehmens, was zu höheren Bewertungen und schnelleren Geschäftsabschlüssen führt. Da sie die Branche und den Kundenstamm bereits kennen, können sie das Unternehmen nahtlos integrieren. Diese Art des Verkaufs kann auch die betriebliche Kontinuität sicherstellen, da die Konkurrenten die Marke und die wichtigsten Mitarbeiter behalten wollen, um die Marktstabilität zu wahren. In einigen Fällen profitieren die Mitarbeiter von neuen Karrieremöglichkeiten innerhalb eines größeren Unternehmens.
Der Verkauf an einen Konkurrenten ist jedoch mit erheblichen Risiken verbunden. Die Gründer verlieren die Kontrolle über die Zukunft des Unternehmens, und obwohl anfänglich versprochen wurde, die Identität des Unternehmens zu bewahren, können sich nach der Übernahme die strategische Ausrichtung, das Markenimage oder die Unternehmenskultur ändern. Die Mitarbeiter sind verunsichert, da Umstrukturierungen und Entlassungen bei solchen Transaktionen üblich sind, und die Kunden können negativ reagieren, wenn sich Dienstleistungsmodelle oder Preisstrukturen ändern. Ein weiteres grosses Risiko ist die Weitergabe sensibler Geschäftsinformationen während der Verhandlungen. Wenn das Geschäft nicht zustande kommt, kann der Konkurrent diese Erkenntnisse nutzen, um seine Position zu stärken, wodurch der Verkäufer möglicherweise benachteiligt wird.
Auch wenn der Verkauf an einen Konkurrenten eine rentable und praktische Lösung sein kann, sind sorgfältige Planung, rechtlicher Schutz und eine gut durchdachte Übergangsstrategie unerlässlich, um Mitarbeiter, Kunden und das langfristige Erbe des Unternehmens zu schützen.
„Machen wir uns nichts vor: Für die Baby-Boomer geht es beim Loslassen nicht nur um die Übertragung des Eigentums, sondern auch darum, ein Kapitel ihres Lebens abzuschliessen, das ihren Zweck, ihren Ruf und ihr berufliches Vermächtnis bestimmt hat. Es besteht die Angst, die Identität zu verlieren.“
Was wäre, wenn die Nachfolgeplanung keine Bürde, sondern eine strategische Chance wäre?
Für Gründer des 21. Jahrhunderts ist die Nachfolgeplanung kein Abschied vom Unternehmen, sondern ein Meilenstein. Im Gegensatz zu den Babyboomern, die ihr Unternehmen oft als persönliches Vermächtnis sahen, betrachten die heutigen Unternehmer es als dynamisches Vermögen, das auf Wachstum, Skalierbarkeit und Übergang ausgelegt ist. Ein gut durchgeführter Ausstieg ist kein Ende, sondern eine Startrampe für eine Neuerfindung, neue Unternehmungen und finanzielle Freiheit.
Startups integrieren Exit-Strategien von Anfang an, wie den Abschluss einer Lebensversicherung – nicht aus Angst, sondern als strategische Absicherung. Sie setzen auf Agilität, Innovation und Flexibilität und erkennen, dass es bei der Nachfolgeplanung nicht um das geht, was sie zurücklassen, sondern um die neuen Möglichkeiten, die sich dadurch eröffnen.
Was können Gründer des 21. Jahrhunderts von den Baby-Boomers lernen?
Für Gründer der Baby-Boomer-Generation ist ein Ausstieg nicht nur eine finanzielle Transaktion, sondern ein Wendepunkt, der die Zukunft des Unternehmens bestimmt. Ihre Herangehensweise stellt Vermächtnis, Loyalität und langfristigen Markenwert in den Vordergrund und bietet wichtige Lektionen für die Unternehmer von heute.
Die Identität eines Unternehmens, die Mitarbeiter und Kunden sind das wertvollste Kapital. Ein gut geplanter Ausstieg sollte Vertrauen und Kontinuität schützen, nicht nur kurzfristige Gewinne maximieren. Babyboomer-geführte Unternehmen leben von tief verankerten Grundwerten, die die Loyalität von Mitarbeitern und Kunden fördern – Schlüsselfaktoren für langfristige Beständigkeit. Der Verkauf an den Meistbietenden ist nicht immer die beste Lösung, wenn dadurch die Unternehmenskultur gefährdet wird. Wenn sichergestellt ist, dass der neue Eigentümer mit dem Ethos der Marke übereinstimmt, kann der Ruf der Marke erhalten werden.
Loyalität ist ein wichtiges Gut. Der Wert einer Marke kann sinken, wenn sich Mitarbeiter und Kunden während des Übergangs im Stich gelassen fühlen. Die frühzeitige Einbindung der wichtigsten Interessengruppen schafft Vertrauen und Kontinuität im Unternehmen. Alteingesessene Unternehmen mit einem starken Erbe – sei es in Bezug auf Servicequalität, Kundenbeziehungen oder Handwerkskunst – werden oft höher geschätzt. Die Bewahrung dieser Stärken durch einen Ausstieg kann den langfristigen Erfolg steigern. Für Gründer des 21. Jahrhunderts sollte daher ein Exit mehr als nur ein Endpunkt sein. Es ist eine Entwicklung, die das bewahrt, was das Unternehmen erfolgreich gemacht hat, und gleichzeitig die Türen zu neuen Möglichkeiten öffnet.