Der Begriff Mergers & Acquisitions hat einen Ruf entwickelt, der oft eher Angst als Begeisterung auslöst. Mitarbeiter assoziieren ihn sofort mit Kostensenkungen, Entlassungen und Unsicherheit.
Wenn eine Übernahme angekündigt wird, beginnt die interne Gerüchteküche zu brodeln, und das Vertrauen, eines der wertvollsten Güter bei jeder Transaktion, schwindet.
Trotz dieser Realität ist die Kommunikation immer noch einer der am meisten vernachlässigten Aspekte des M&A-Prozesses. Was idealerweise mit einer klaren, gemeinsam entwickelten Kommunikationsstrategie in der allerersten Planungsphase beginnen sollte, wird in der Praxis oft dem Zufall überlassen – oder schlimmer noch, vollständig an die Berater des Käufers delegiert. Der Verkäufer, der glaubt, dass er sich bald zurückziehen wird, nimmt häufig eine passive Rolle ein und geht davon aus, dass der Käufer die gesamte Kommunikation übernehmen wird. Dieser Ansatz ist ein entscheidender Fehler.
Ein erfolgreicher M&A-Deal ist weit mehr als finanzielle Due-Diligence-Prüfungen und rechtliche Vereinbarungen.
Jede Transaktion ist eine Geschichte, die Mitarbeiter, Kunden, Partner und externe Interessengruppen betrifft. Um diese Geschichte richtig zu erzählen, ist eine Abstimmung und Zusammenarbeit zwischen den beiden CEOs erforderlich. Die Kommunikation darf nie nur in der Verantwortung einer Partei liegen, sondern sollte eine gemeinsame Führungsaufgabe des erwerbenden und des veräussernden CEO sein. Schliesslich ist die Kommunikation der erste Schritt beim Aufbau der zukünftigen Kultur des neuen Unternehmens – und die Kultur ist der Punkt, an dem so viele Geschäfte scheitern.
Von den ersten vertraulichen Vorbereitungen bis zu den heiklen ersten Kontakten zwischen potenziellen Partnern, von der Verhandlung und Unterzeichnung der Absichtserklärung bis zur Integration nach dem Zusammenschluss – jede Phase einer Transaktion erfordert eine massgeschneiderte und durchdachte Kommunikation.
Ein weit verbreiteter – und gefährlicher – Irrglaube unter CEOs ist, dass Kommunikation erst dann wirklich wichtig ist, wenn die Tinte getrocknet ist.
In Wirklichkeit beginnt die Unsicherheit in dem Moment, in dem die ersten internen Gerüchte über ein mögliches Geschäft auftauchen. Selbst wenn ein Unternehmen rechtlich nicht verpflichtet ist, die Mitarbeiter vor dem Abschluss zu informieren – ein typisches Szenario bei privaten Geschäften – schützt Schweigen nicht das Vertrauen. Es untergräbt es. Die Menschen spüren Veränderungen, lange bevor sie offiziell bestätigt werden, und in Ermangelung von Fakten entwickeln sie ihre eigenen Erzählungen – selten positive.
Dies gilt insbesondere für Asset Deals, bei denen das Schweizer Recht beispielsweise ausdrücklich vorschreibt, dass Unternehmen ihre Mitarbeiter über die Übertragung von Verträgen und Vermögenswerten informieren müssen. Doch abgesehen von den gesetzlichen Bestimmungen löst jede M&A-Transaktion bei den Mitarbeitern Ängste aus. Allein der Gedanke, „übernommen“ zu werden, weckt Ängste vor Umstrukturierungen, Entlassungen und kultureller Dominanz durch den Käufer. Wenn beide CEOs diese Ängste nicht ansprechen, werden sie sich zu Widerstand verfestigen, der die Integration zum Scheitern bringen kann, bevor sie überhaupt begonnen hat.
Was viele Führungskräfte unterschätzen, ist, dass die Art und Weise, wie die Transaktion kommuniziert wird, den Ton für den gesamten kulturellen Integrationsprozess angibt. Wenn der CEO des Käufers die Erzählung dominiert, während die Führung des Verkäufers still und leise die Bühne verlässt, ist die Botschaft an die Mitarbeiter klar: Eine Seite gewinnt, und die andere verliert. Dies führt zu einer ungesunden „Jäger-gegen-Beute“-Mentalität, bei der sich die übernommenen Mitarbeiter wie Aussenseiter in ihrem Unternehmen fühlen. Das Ergebnis ist Desinteresse, der Verlust von wichtigen Talenten und eine kulturelle Kluft, die auch durch noch so viele Post-Merger-Workshops nicht schnell behoben werden kann.
Die einzige Möglichkeit, dies zu vermeiden, besteht darin, dass beide CEOs gemeinsam die Verantwortung für den Kommunikationsprozess übernehmen – beginnend vor der Bekanntgabe des Geschäfts und bis weit in die Integrationsphase hinein. Gemeinsam müssen sie eine gemeinsame Equity Story entwickeln, die erklärt, warum der Deal finanziell sinnvoll ist und eine überzeugende Zukunft für alle Beteiligten darstellt. Diese Erzählung muss die Sorgen der Mitarbeiter ansprechen – wie sich die Vereinbarung auf ihre Arbeitsplätze, ihre Karriere und ihre tägliche Arbeit auswirkt – und die Kunden, die wissen wollen, ob sie sich weiterhin auf dieselbe Qualität und denselben Service verlassen können, dem sie vertrauen.
Ein logischer Business Case oder eine strategische Begründung mag Analysten und Investoren überzeugen, aber Mitarbeiter und Kunden brauchen mehr als Zahlen. Sie brauchen eine Geschichte, die sie glauben können und die direkt von vertrauenswürdigen Führungskräften erzählt wird. Dies erfordert die Sichtbarkeit beider CEOs in formellen Ankündigungen und laufenden Gesprächen – durch Town Halls, persönliche Mitteilungen und informelle Dialoge, die zu Fragen einladen und Bedenken mit Ehrlichkeit und Einfühlungsvermögen ansprechen.
Das Interesse an M&A-Aktivitäten beginnt nicht erst mit der offiziellen Pressemitteilung.
Gleichzeitig muss das Risiko von Indiskretionen und verfrühten Spekulationen aktiv gemanagt werden. Mitarbeiter erkennen oft Anzeichen für einen potenziellen Verkauf durch plötzliche Besuche von unbekannten Führungskräften, unerklärliche Anfragen nach Dokumenten oder sogar Spitzenwerte bei den Profilansichten auf LinkedIn. Visionäre CEOs planen für diese Realität und bereiten klare, abgestimmte Botschaften vor, lange bevor das erste Leck auftritt. Ohne eine einheitliche Kommunikationsstrategie überrascht zu werden, ist ein Führungsversagen, das das Vertrauen in beide Parteien sofort schwächt.
Wie Sie sich auf Informations-Leakage vorbereiten können – Proaktive Strategien
Vereinbaren Sie im Voraus mit beiden Parteien eine „Leckage-Strategie“. Beide CEOs (Käufer und Verkäufer) sollten sich absprechen.
o Wer spricht, wenn ein Informationsleckage auftritt (ein einzelner Sprecher, gemeinsame Erklärung des CEO usw.)
o Kernbotschaften vorbereiten, die sofort an die Medien, Mitarbeiter und Investoren weitergegeben werden sollen
o Kanäle (Pressemitteilung, interne E-Mail, soziale Medien)
– Vorab-Entwürfe von Stellungnahmen. Bereiten Sie Erklärungen für verschiedene Szenarien vor – Spekulationen, teilweises Leckage, vollständiges Leckage -, um Zeit zu sparen, wenn die Nachricht unerwartet eintritt.
– Medienbeobachtung in Echtzeit. Richten Sie ein 24/7-Überwachungssystem ein, um ungewöhnliche Aktivitäten in den Medien oder in sozialen Netzwerken im Zusammenhang mit dem Geschäft zu erkennen, damit Sie reagieren können, bevor sich die Situation zuspitzt.
– Interner Kommunikationsplan für undichte Stellen. Legen Sie fest, wie die wichtigsten internen Zielgruppen (Führungsteam, Mitarbeiter, wichtige Kunden) sofort informiert und beruhigt werden sollen.
– Medientrainings für beide CEOs, um auf den Druck der Medien reagieren zu können. Leckage-Situationen lösen oft überraschende Interviews oder dringende Presseanrufe aus. Beide CEOs müssen sich darauf einstellen und darauf vorbereitet sein, eine ruhige, einheitliche Botschaft zu vermitteln.
– Verstärken Sie das Vertrauen in beide Unternehmen. Klären Sie Mitarbeiter, Berater und wichtige Stakeholder über die Risiken von undichten Stellen und die Bedeutung einer kontrollierten Kommunikation auf.
– Bilden Sie eine gemeinsame Task Force (Käufer + Verkäufer). Eine kleine, vertrauenswürdige Gruppe kümmert sich um die externe Kommunikation, wenn ein Leck auftritt, mit klaren Eskalationswegen zu beiden CEOs.
– Szenarienplanung und «Dry Runs». Führen Sie eine simulierte „Informationsleck-Krise“ mit den Kommunikationsteams durch, bevor der Deal öffentlich wird, damit jeder seine Rolle kennt.